中国网：数字化技术助力企业供应链转型
添加时间：2020-09-04 点击次数：275
2020年6月国资委下发了《关于中央企业开展“对标一流管理提升行动”的通知》(征求意见稿),在历时十年培育具有国际竞争力的世界一流企业进程中,又一次强调了阶段性具体要求。国资委决定2020-2022年在中央企业开展“对标一流管理提升行动”(以下简称对标提升行动)。7月29日,国务院国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会议,落实国企改革三年行动部署安排,动员部署对标提升行动,明确《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》建议。
本次“提升行动”与2019年1月《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》相辅相成,在国资委将进一步放权授权的情况下,促进中央企业力争建设“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”的世界一流企业在3年左右时间取得显著成效。这次“提升行动”与2019年1月要求的区别在于,不仅是对十家一流培育示范企业,而是针对于所有中央企业、国企甚至中国其他大型集团的统一指导意见,希望促进各企业综合分析世界一流企业的优秀实践,深入查找企业管理的薄弱环节,促进管理能力全面提升,尤其在八个领域即战略引领能力、集团管控能力、精益运营能力、财务管理价值创造能力、科技管理自主创新能力、风控合规经营能力、人力资源管理能力、信息系统集成能力。
大型的资产密集型企业中普遍存在两条供应链,一条就是大家所熟知的产品供应链,另一条则可以称之为物资供应链。产品供应链主要围绕着企业的主营产品来设计与打造,覆盖从原材料到产成品。物资供应链则是为服务企业中设备(生产装置)的建设及运行而服务的供应链体系,包括设备及备品备件的需求、采购以及仓库管理等。这两条供应链在运作原理上有一定的相似性,但管理特点相差巨大。产品供应链通常呈现批量化计划化集中化的特征,供应链体系构成秩序比较清晰,上下游的合作相对较为稳定,但物资供应链则有碎片化的趋势。非计划性的采购需求、数以百万计的备品备件需要复杂而庞大的供应体系进行支撑、使用习惯与管理偏好的不同造成的库存积压等都是物资供应链管理所面临的巨大挑战。本文结合英诺森公司多年服务全球能源行业的经验,谈一谈对物资供应链的认知以及对构建世界一流的物资供应链的思考。
物资供应链主要包括需求管理、计划平衡、采购管理以及仓储(库存)管理等四大环节,以及围绕这四个环节的支撑性业务流程,如:主数据管理、品类管理、供应商管理以及质量管理等。因此,我们可以把物资供应链分两个部分来看,一是以采购活动为核心的企业与外部打交道的供应链路,二是以仓储(库存)为核心的企业内部的供应链路。
我们总结了世界一流的物资供应链的五个共性能力：
快速的需求感知能力
物资供应链主要服务于设备的运行维护以及工程技改等领域。众所周知,这个领域的生产活动可以分为计划性和非计划性,其中非计划性的事件占据了一定的比例,因此,需求管理存在较大的难度。优秀的企业通常会把物资(备品备件)分为战略、核心、重要、普通等类别,结合物资的市场供应水平(如:充分竞争供应充足、专用备件供应源单一等)来制定需求管理策略,并与设备的工程技改计划、维修计划以及预防性维修策略(包括状态检修策略、基于可靠性的检修策略等)等结合起来,快速的确定需求,并驱动供需平衡以及寻源流程。一般的企业则在这个方面的表现出来的症状是策略不清晰,需求的确定需要长达数周甚至数月,严重的影响供应链整体的效率,导致后果是影响设备的正常运行间接的造成产能的浪费或者库存的积压。
智能的供需平衡能力
供需平衡是是供应链计划的核心,也是供应链整体效率和成本控制的基础。传统的供需平衡,通常面临两个方面的挑战:一是主数据的匹配性,比如:需求是8C8G256G的笔记本电脑一台,仓库里有一台积压已久的8C16G256的电脑,实际这个是可以匹配,但如果是基于物料编码来做匹配的,则是无法匹配的;二是计划策略的灵活应用,传统的管理中一般使用直接计划(在途+库存与需求进行匹配)、重订货点(及安全库存)、简单的预测模型等,很难满足现代供应链体系复杂以及市场瞬息多变的情况。因此,优秀的企业在供应链计划中,通常会采用物料的多模式匹配策略,除了支持基于物料编码的匹配之外,通常也会考虑关键的一些规格型号以及参数的匹配。其次,优秀的企业在依据需求来执行采购计划的时候,已经能够基于历史积累的海量数据以及社会化供应链数据来优化供需平衡的结果,比如:应用ARMA、指数平衡、LSTM、SVR等不同算法来辅助供需平衡的计算,从而得出更加合理的计划。
全球化的寻源能力
今天的大型企业基本上都全球化的企业,业务布局横跨几个大洲,这就使得供应链管理需要适应不同市场的特点。我们以企业常见的市场区域中国、北美以及非洲,来说明全球化寻源能力的重要性。得益于中国强大的制造能力、发达的物流水平和充分的市场竞争机制,企业在中国市场的寻源相对比较简单,能够在本地购买到大部分的物资,并且可以通过招投标等方式来实现流程的合规以及成本的合理化。北美则是一个非常成熟市场,企业与供应商会在业务中逐步形成长期的合作关系,从而使得寻源过程本身变得非常简单,其难道则前移供应商开发的环节中。非洲(包括中东等地区)的市场,是一个独特的存在,由于当地的生产能力相对较弱,绝大部分物资都依赖从中国以及发达国家进口,因此,在这类地区的寻源需要考虑更多的因素,比如:物流时效与成本、质保以及维修支持、对不同国家标准的支持(或者符合相应的认证等)。优秀的企业能够根据自身的运营能力以及区域市场的特点来制定合适的寻源策略,并且依赖于数字化的技术来实现高效和合理成本的寻源。一般的企业,通常对区域化的市场特点认识不足,执行相对较为单一的寻源策略,由此造成整体效率低下或者成本偏高等后果。
高效率的仓储及内部物流管理能力
物资供应链的仓储以及内部物流管理能力建设长期被很多企业所忽视。有的企业甚至简单粗暴的追求所谓的零库存,从而导致大量的账外物资存在生产现场或者其他区域,造成成本失真乃至物资浪费。大型企业的物资供应链的仓储布局通常可以分为:中央(区域)仓库、厂(矿)区仓库、车间(生产现场)仓库。但是从实践经验来看,一般的企业通常只使用厂(矿)区仓库,没有能力或者没有意识去主动设计能够服务多个工厂(矿)的中央(区域)仓库的布局,对于车间(生产现场)则在管理上相对较为粗放使得账外物资大量存在。优秀的企业(尤其是规模超大的企业)对仓库以及内部物流会做一个网络化的设计,根据供应范围、物资类别、物流成本等因素来设计仓储网络以及内部物流网络。对于厂区以及车间的仓库,优秀的企业则会从操作效率和成本控制两个方面出发,来规划不同的仓库存放不同的物资,同时设计合理的存放以及领用流程并集合物联网等技术手段实现高效率的操作。
全链路的成本控制能力
物资供应链的全链路成本由:采购成本、慢周转带来财务费用成本、库存积压带来潜在的损坏及报废成本、仓库的使用成本、各环节人员的成本、供应能力不足导致产能浪费的成本等。优秀的企业通常具备对全链路成本的可视化能力,以及根据自身的业务特点以及市场的特点有针对性的来控制某项或者某几项的成本,从而实现合理的成本结构。比如:在一个产品供不应求盈利很好且生产连续性要求非常强的市场中,企业通常会比较注重生产的稳定性,因此,从“供应能力不足导致产能浪费的成本”这一点出发,会采取适当冗余的库存储备策略,也就是说从物资供应链的成本上升来换取生产的稳定连续,从而获取更大的收益。在一个运行节奏稳定的环境中,企业会根据设备的大修以及工程技改的周期节奏,来把库存控制在一个合理的水平上,从而降低财务费用以及避免库存的积压浪费,同时提升周转率来实现压缩仓库规模降低仓库的使用成本以及人员的成本等。在一个特殊的市场环境中(如:伊拉克、尼日利亚等地),企业的供应链成本结构也变得非常特殊化,因此企业要能够根据这种特殊性来调节供应链成本结构,从而实现在这种特殊环境下的成本优化,而不是被经验主义牵着鼻子走。一般的企业,缺乏对供应链成本整体结构的管控能力,很少能够实现全链路成本的可视化,在调节与优化供应链成本的手段方面非常有限,通常是按下葫芦浮起瓢,优化了某一项成本,但其他成本项目却在不经意之间被抬升了。
从我们长期服务客户的经验与企业公开信息结合起来看,大部分的资产密集型的央企、国企以及大规模的民企在物资供应链上面都有很大的提升空间。不仅中国如此,在开拓北美与MENA(中东及北非)的市场过程中,我们也发现很多行业巨头在物资供应量方面也有很多优化的机会。因此,我们总结经验分析数据的基础上,认为企业可以从三条线来推进“世界一流供应链”的建设。
供应链整体策略的设计
企业应该基于外部环境的变化及内部业务特点,重新审视供应链整体策略,包括目标导向、组织体系、运行流程、配套制度以及信息系统等。企业需要匹配整体战略、匹配环境变化以及对标最佳实践等维度出发,对全链路做一个细致的诊断与分析。
整体策略的设计,除了组织与流程之外,我们建议在三个方面重点开展：
一是物资主数据管理的智能化。物资主数据管理经过数十年的发展,经历了从约定俗成到编码化,从单厂独立管理到集团统一管理,现在面临提质增效的挑战,因此,通过应用智能化技术来实现物资主数据管理标准化的基础实现效率的巨大飞跃是这项工作的重点。
二是供应链控制塔的建设。Gartner的定义是:供应链控制塔是一个物理或虚拟仪表板,提供准确的、及时的、完整的物流事件和数据,从组织和服务的内部和跨组织运作供应链,以协调所有相关活动,硬提供供应链端到端整体可见性和近实时信息和决策支持。我们认为新一代的供应链控制塔主要包含两个方面:全链条的流程可视化与全链条的成本可视化,以及基于可视化的调度与决策支持能力。在数字化技术高度发达的今天,供应链控制塔的建设在技术层面已经变得相对比较简单,其主要挑战在于业务上的合理规划与成本结构的设计等。供应链控制塔应该成为大型企业在供应链管理中的必要工具,是企业对供应链全局的管理以及基于各种变化和约束条件的持续优化的核心支撑能力。
三是全球化的策略设计。绝大部分的行业领头羊都在进行全球化的业务运作,中国的大型企业也是如此,本土以外业务比重将越来越大,因此,供应链全球化的设计必不可少。根据不同区域市场特点,平衡集团整体的管控要求与当地市场特点,构建全球化的供应链体系,包括运营体系以及数字化支撑体系。
外部链路的优化与强化
外部链路的核心环节是寻源管理,支撑能力包括:品类管理、供应商开发、合同管理等。大部分企业在外部链路建设方面都已经很下功夫了,也积累了非常多的经验。在市场信息日常透明与对称的今天,外部链路的建设主要是细节的优化以及核心能力的强化。在细节的优化方面,品类管理是一个重点方向。在主数据管理的基础上,企业可以构建完善的品类策略,针对不同品类制定差异化的寻源策略以及相对应的供应商开发策略等。品类策略设计的重要基础是数据,包括企业内部多年的供应链运行数据以及外部市场的数据。有了完善的品类策略,各种高效的寻源方式就可以迅速的进行配套构建。在核心能力强化方面,供应商开发以及合同管理这类能力,可以通过数字化的技术来进行强化,实现更加合规与高效率的运作。
在日益严格的合规性要求下,提升寻源效率以及缩短从需求到消耗的整体周期,将是国有企业在外部链路建设方面的一个重要课题。
内部链路的整合与重构
内部链路的建设应该是企业“打造世界一流供应链”基础中的基础。内部链路建设工作可以分为两个方面,一是整合,将内部分散的资源(主要是仓库)进行整合后合理的规划仓库的布局;二是重构,用数字化的技术重构在需求管理、供需平衡以及仓库作业等环节的管理流程以及操作方式。基于合理的仓库布局,结合先进的数字化技术,物资的共享(包括内部的共享以及跨组织的联储联备)模式都将有可能真正的运作起来,带给企业以及合作伙伴更大的价值。无论是仓库的布局规划,还是内部流程的重构,依赖的基础之一都是数字化技术以及企业供应链运营积累的大量数据。
总体来说,我们认为“世界一流的供应链管理能力”的是企业创世界一流的重要组成部分。目前,大部分企业已经积累了大量的运营经验和业务数据,在此基础上积极引入先进的数字化技术,以及结合中长期的路径规划,具备了构建“世界一流供应链”的基础条件。
本次“提升行动”与2019年1月《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》相辅相成,在国资委将进一步放权授权的情况下,促进中央企业力争建设“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”的世界一流企业在3年左右时间取得显著成效。这次“提升行动”与2019年1月要求的区别在于,不仅是对十家一流培育示范企业,而是针对于所有中央企业、国企甚至中国其他大型集团的统一指导意见,希望促进各企业综合分析世界一流企业的优秀实践,深入查找企业管理的薄弱环节,促进管理能力全面提升,尤其在八个领域即战略引领能力、集团管控能力、精益运营能力、财务管理价值创造能力、科技管理自主创新能力、风控合规经营能力、人力资源管理能力、信息系统集成能力。
大型的资产密集型企业中普遍存在两条供应链,一条就是大家所熟知的产品供应链,另一条则可以称之为物资供应链。产品供应链主要围绕着企业的主营产品来设计与打造,覆盖从原材料到产成品。物资供应链则是为服务企业中设备(生产装置)的建设及运行而服务的供应链体系,包括设备及备品备件的需求、采购以及仓库管理等。这两条供应链在运作原理上有一定的相似性,但管理特点相差巨大。产品供应链通常呈现批量化计划化集中化的特征,供应链体系构成秩序比较清晰,上下游的合作相对较为稳定,但物资供应链则有碎片化的趋势。非计划性的采购需求、数以百万计的备品备件需要复杂而庞大的供应体系进行支撑、使用习惯与管理偏好的不同造成的库存积压等都是物资供应链管理所面临的巨大挑战。本文结合英诺森公司多年服务全球能源行业的经验,谈一谈对物资供应链的认知以及对构建世界一流的物资供应链的思考。
物资供应链主要包括需求管理、计划平衡、采购管理以及仓储(库存)管理等四大环节,以及围绕这四个环节的支撑性业务流程,如:主数据管理、品类管理、供应商管理以及质量管理等。因此,我们可以把物资供应链分两个部分来看,一是以采购活动为核心的企业与外部打交道的供应链路,二是以仓储(库存)为核心的企业内部的供应链路。
我们总结了世界一流的物资供应链的五个共性能力：
快速的需求感知能力
物资供应链主要服务于设备的运行维护以及工程技改等领域。众所周知,这个领域的生产活动可以分为计划性和非计划性,其中非计划性的事件占据了一定的比例,因此,需求管理存在较大的难度。优秀的企业通常会把物资(备品备件)分为战略、核心、重要、普通等类别,结合物资的市场供应水平(如:充分竞争供应充足、专用备件供应源单一等)来制定需求管理策略,并与设备的工程技改计划、维修计划以及预防性维修策略(包括状态检修策略、基于可靠性的检修策略等)等结合起来,快速的确定需求,并驱动供需平衡以及寻源流程。一般的企业则在这个方面的表现出来的症状是策略不清晰,需求的确定需要长达数周甚至数月,严重的影响供应链整体的效率,导致后果是影响设备的正常运行间接的造成产能的浪费或者库存的积压。
智能的供需平衡能力
供需平衡是是供应链计划的核心,也是供应链整体效率和成本控制的基础。传统的供需平衡,通常面临两个方面的挑战:一是主数据的匹配性,比如:需求是8C8G256G的笔记本电脑一台,仓库里有一台积压已久的8C16G256的电脑,实际这个是可以匹配,但如果是基于物料编码来做匹配的,则是无法匹配的;二是计划策略的灵活应用,传统的管理中一般使用直接计划(在途+库存与需求进行匹配)、重订货点(及安全库存)、简单的预测模型等,很难满足现代供应链体系复杂以及市场瞬息多变的情况。因此,优秀的企业在供应链计划中,通常会采用物料的多模式匹配策略,除了支持基于物料编码的匹配之外,通常也会考虑关键的一些规格型号以及参数的匹配。其次,优秀的企业在依据需求来执行采购计划的时候,已经能够基于历史积累的海量数据以及社会化供应链数据来优化供需平衡的结果,比如:应用ARMA、指数平衡、LSTM、SVR等不同算法来辅助供需平衡的计算,从而得出更加合理的计划。
全球化的寻源能力
今天的大型企业基本上都全球化的企业,业务布局横跨几个大洲,这就使得供应链管理需要适应不同市场的特点。我们以企业常见的市场区域中国、北美以及非洲,来说明全球化寻源能力的重要性。得益于中国强大的制造能力、发达的物流水平和充分的市场竞争机制,企业在中国市场的寻源相对比较简单,能够在本地购买到大部分的物资,并且可以通过招投标等方式来实现流程的合规以及成本的合理化。北美则是一个非常成熟市场,企业与供应商会在业务中逐步形成长期的合作关系,从而使得寻源过程本身变得非常简单,其难道则前移供应商开发的环节中。非洲(包括中东等地区)的市场,是一个独特的存在,由于当地的生产能力相对较弱,绝大部分物资都依赖从中国以及发达国家进口,因此,在这类地区的寻源需要考虑更多的因素,比如:物流时效与成本、质保以及维修支持、对不同国家标准的支持(或者符合相应的认证等)。优秀的企业能够根据自身的运营能力以及区域市场的特点来制定合适的寻源策略,并且依赖于数字化的技术来实现高效和合理成本的寻源。一般的企业,通常对区域化的市场特点认识不足,执行相对较为单一的寻源策略,由此造成整体效率低下或者成本偏高等后果。
高效率的仓储及内部物流管理能力
物资供应链的仓储以及内部物流管理能力建设长期被很多企业所忽视。有的企业甚至简单粗暴的追求所谓的零库存,从而导致大量的账外物资存在生产现场或者其他区域,造成成本失真乃至物资浪费。大型企业的物资供应链的仓储布局通常可以分为:中央(区域)仓库、厂(矿)区仓库、车间(生产现场)仓库。但是从实践经验来看,一般的企业通常只使用厂(矿)区仓库,没有能力或者没有意识去主动设计能够服务多个工厂(矿)的中央(区域)仓库的布局,对于车间(生产现场)则在管理上相对较为粗放使得账外物资大量存在。优秀的企业(尤其是规模超大的企业)对仓库以及内部物流会做一个网络化的设计,根据供应范围、物资类别、物流成本等因素来设计仓储网络以及内部物流网络。对于厂区以及车间的仓库,优秀的企业则会从操作效率和成本控制两个方面出发,来规划不同的仓库存放不同的物资,同时设计合理的存放以及领用流程并集合物联网等技术手段实现高效率的操作。
全链路的成本控制能力
物资供应链的全链路成本由:采购成本、慢周转带来财务费用成本、库存积压带来潜在的损坏及报废成本、仓库的使用成本、各环节人员的成本、供应能力不足导致产能浪费的成本等。优秀的企业通常具备对全链路成本的可视化能力,以及根据自身的业务特点以及市场的特点有针对性的来控制某项或者某几项的成本,从而实现合理的成本结构。比如:在一个产品供不应求盈利很好且生产连续性要求非常强的市场中,企业通常会比较注重生产的稳定性,因此,从“供应能力不足导致产能浪费的成本”这一点出发,会采取适当冗余的库存储备策略,也就是说从物资供应链的成本上升来换取生产的稳定连续,从而获取更大的收益。在一个运行节奏稳定的环境中,企业会根据设备的大修以及工程技改的周期节奏,来把库存控制在一个合理的水平上,从而降低财务费用以及避免库存的积压浪费,同时提升周转率来实现压缩仓库规模降低仓库的使用成本以及人员的成本等。在一个特殊的市场环境中(如:伊拉克、尼日利亚等地),企业的供应链成本结构也变得非常特殊化,因此企业要能够根据这种特殊性来调节供应链成本结构,从而实现在这种特殊环境下的成本优化,而不是被经验主义牵着鼻子走。一般的企业,缺乏对供应链成本整体结构的管控能力,很少能够实现全链路成本的可视化,在调节与优化供应链成本的手段方面非常有限,通常是按下葫芦浮起瓢,优化了某一项成本,但其他成本项目却在不经意之间被抬升了。
从我们长期服务客户的经验与企业公开信息结合起来看,大部分的资产密集型的央企、国企以及大规模的民企在物资供应链上面都有很大的提升空间。不仅中国如此,在开拓北美与MENA(中东及北非)的市场过程中,我们也发现很多行业巨头在物资供应量方面也有很多优化的机会。因此,我们总结经验分析数据的基础上,认为企业可以从三条线来推进“世界一流供应链”的建设。
供应链整体策略的设计
企业应该基于外部环境的变化及内部业务特点,重新审视供应链整体策略,包括目标导向、组织体系、运行流程、配套制度以及信息系统等。企业需要匹配整体战略、匹配环境变化以及对标最佳实践等维度出发,对全链路做一个细致的诊断与分析。
整体策略的设计,除了组织与流程之外,我们建议在三个方面重点开展：
一是物资主数据管理的智能化。物资主数据管理经过数十年的发展,经历了从约定俗成到编码化,从单厂独立管理到集团统一管理,现在面临提质增效的挑战,因此,通过应用智能化技术来实现物资主数据管理标准化的基础实现效率的巨大飞跃是这项工作的重点。
二是供应链控制塔的建设。Gartner的定义是:供应链控制塔是一个物理或虚拟仪表板,提供准确的、及时的、完整的物流事件和数据,从组织和服务的内部和跨组织运作供应链,以协调所有相关活动,硬提供供应链端到端整体可见性和近实时信息和决策支持。我们认为新一代的供应链控制塔主要包含两个方面:全链条的流程可视化与全链条的成本可视化,以及基于可视化的调度与决策支持能力。在数字化技术高度发达的今天,供应链控制塔的建设在技术层面已经变得相对比较简单,其主要挑战在于业务上的合理规划与成本结构的设计等。供应链控制塔应该成为大型企业在供应链管理中的必要工具,是企业对供应链全局的管理以及基于各种变化和约束条件的持续优化的核心支撑能力。
三是全球化的策略设计。绝大部分的行业领头羊都在进行全球化的业务运作,中国的大型企业也是如此,本土以外业务比重将越来越大,因此,供应链全球化的设计必不可少。根据不同区域市场特点,平衡集团整体的管控要求与当地市场特点,构建全球化的供应链体系,包括运营体系以及数字化支撑体系。
外部链路的优化与强化
外部链路的核心环节是寻源管理,支撑能力包括:品类管理、供应商开发、合同管理等。大部分企业在外部链路建设方面都已经很下功夫了,也积累了非常多的经验。在市场信息日常透明与对称的今天,外部链路的建设主要是细节的优化以及核心能力的强化。在细节的优化方面,品类管理是一个重点方向。在主数据管理的基础上,企业可以构建完善的品类策略,针对不同品类制定差异化的寻源策略以及相对应的供应商开发策略等。品类策略设计的重要基础是数据,包括企业内部多年的供应链运行数据以及外部市场的数据。有了完善的品类策略,各种高效的寻源方式就可以迅速的进行配套构建。在核心能力强化方面,供应商开发以及合同管理这类能力,可以通过数字化的技术来进行强化,实现更加合规与高效率的运作。
在日益严格的合规性要求下,提升寻源效率以及缩短从需求到消耗的整体周期,将是国有企业在外部链路建设方面的一个重要课题。
内部链路的整合与重构
内部链路的建设应该是企业“打造世界一流供应链”基础中的基础。内部链路建设工作可以分为两个方面,一是整合,将内部分散的资源(主要是仓库)进行整合后合理的规划仓库的布局;二是重构,用数字化的技术重构在需求管理、供需平衡以及仓库作业等环节的管理流程以及操作方式。基于合理的仓库布局,结合先进的数字化技术,物资的共享(包括内部的共享以及跨组织的联储联备)模式都将有可能真正的运作起来,带给企业以及合作伙伴更大的价值。无论是仓库的布局规划,还是内部流程的重构,依赖的基础之一都是数字化技术以及企业供应链运营积累的大量数据。
总体来说,我们认为“世界一流的供应链管理能力”的是企业创世界一流的重要组成部分。目前,大部分企业已经积累了大量的运营经验和业务数据,在此基础上积极引入先进的数字化技术,以及结合中长期的路径规划,具备了构建“世界一流供应链”的基础条件。