当市场从蓝海（肯定有订单有利润），逐步发展到红海（不一定有订单有利润）时，只有能够拿得出质量过硬的、成本足够低的产品，且能够做到响应足够快的企业，才能（在严峻的市场环境下）存活下来。这对精益管理提出高要求。而数字化的理念，正式是通过业务建模与数据驱动业务高效有序的运营，达到精益管理的目的。

引入数字化管理理念与配套的系统、流程工具，解决销售、采购、生产制造、发货、项目交付之间的业务动作协同、数据协同。公司运营上，从依靠“单兵作战能力”，转向依靠业务模型能力、业务数据能力与业务流程能力。从依靠“就事论事”，转向依靠数据分析、流程体系建设与改善。

大型装备制造/中小型钣金/机加工行业：经过(2022年度）走出去、看一看，目前中小型钣金/机加工行业，精益管理程度弱。从概念上，仅有认知；从需求上，知道要做；从实施上，不知道要怎么做；从目的上，不知道要做成什么样子，达到什么样的要求。

数字化定位，首先，仅定位于做什么IT系统、哪些IT系统，并没有意义。目前市场上，钣金与机加工的管理系统有很多；公司的定位应该放在对行业的理解上，在数字化的理念与工具下，提供更多的内核，形成错位竞争，才有优势。

内核是什么？即数字化建设的具体内容。

销售部分，建设销售模型，讲清楚项目制销售业务管理控制点、业务运营的数据指标与配套的流程体系；

制造部分，建设工厂模型，讲清楚要生产什么、什么时候、用哪些人、用哪些设备生产，生产运营的数据指标，以及配套的流程体系；

交付项目模型，讲清楚交付项目业务控制点、交付全流程数据指标，以及配套的流程体系。

公司运营管理，讲清楚监控业务运营的数据指标有哪些？

使用具体的业务模型、具体的数据指标、具体的流程体系与配套的系统工具，作为数字化的解决方案。

另外，目前对数字化的认知，更多的是5G、大数据、工业互联、智能化生产设备角度去解读，但作为有生存压力的中小企业来讲，并没有多少条件去做5G、大数据，对于引进价值较高的智能化生产设备，也有较大的压力；所以，探索基于“人”+“传统设备”条件下的数字化，更具有实际意义。

建设业务模型能力

建设交付项目解决方案模型，通过分析交付的项目，提炼典型的项目、应用场景，以及配套设备清单；通过对交付设备建模，拆解到零部件-原材料，对零部件、原材料，建设采购、生产、交付策略（即怎么采购、怎么生产、怎么交付）；在项目交付过程中，基于模型，规划设计人员首先搞清楚，什么是标准化部分、什么是需要定制化部分、什么是（因客户诉求或者不可抗拒原因，不到细化设计阶段或者交付阶段）不清楚的部分；

由业务模型，自动处理与跟踪标准化部分、定制化部分，人工重点处理不清楚部分，提升运营效率。

生产制造，通过工厂建模，通过模型能力，实现生产资源、生产过程数字化、透明化。基于生产需求，建设计划模型，对计划进行工序排产、资源分配与制造虚拟仿真，用于实际制造执行指导与交期预警。制造执行过程中，同步采集数据（人工采集+设备采集），实现生产制造过程透明化，并反哺完善模型，同时用于分析。

采购部分，通过对采购物料进行分类、对分类执行不同的采购策略。当项目交付过程中，根据解决方案-设备-零部件-物料，由采购模型对物料执行采购控制。

项目交付部分，通过对分析已交付的历史项目，建设项目交付模型，通过对交付计划、交付资源、费用管控的建模与管理，实现交付过程透明化。

业务运营，建设基于业务模型与数据指标驱动的业务运营模式，“人”业务要素存在，通过数据指标反馈业务健康状态。

对外输出：

仓储部分，以WMS为核心，以物料库存指标体系、仓储可视化为内容的仓储解决方案；建设满足传统平面仓库、传统立库、自动化、智能化立库。

工厂自动化部分，以我司为模板，建设“大型智能装备制造+钣金+机加工”行业数字化制造解决方案，基于“人”+“传统设备”；生产运营管理系统（MES+WMS）为核心，以生产制造数据指标为内容，以“数脑”代替“人脑”为目标，为行业赋能。

Ps：

为什么讲LTC、IPD这些听不懂、弄不清楚、云里雾绕的概念？

首先，明确业务是主体，在企业发展的过程中，业务是需要不断优化的；

其次，数字化仅是工具与手段，目的是为了业务服务的；

再次，业务与数字化工具必须适配，才能发挥作用。

在将原材料转化产品，交付给客户，实现企业价值的过程中，LTC、IPD等是将关联的业务，划分到一个体系内，并对关键业务进行切分，寻找合适的业务控制点，实现业务框架架构。

目的一，是为了明确业务主体，更好的实现业务衔接，杜绝职责不清，互相扯皮。

目的二，用于指导业务承载的IT系统与落地的业务流程建设。防止出现方向性错误，或者重复建设，避免资源浪费。

为什么讲业务模型，业务模型为什么具有能力？

首先，在企业实现价值过程中，业务运作不是随心所欲，想怎么干就怎么干的，业务运营要有运营规则；其次，业务规则并不是非黑即白的概念，要么没有规则，要么必须清洗明了。企业是发展的、业务也是发展的，业务运营规则也是需要不停提炼与完善的。

对业务，建立业务模型，就是要提炼业务规则，通过规则约束业务正确运营，支撑业务高效运行。业务模型是讲清楚是什么业务，怎么干的问题。

为什么讲流程与体系，有什么用？

业务流程是要讲清楚什么时间、什么机制、干什么业务、（业务模型）怎么干。

目前我司已建设的流程，仅讲清楚干什么业务，颗粒度较粗，算是流程架构。需要细化到具体的“岗”、具体的“人”、更具体的“业务”。即需要下探到明确的业务动作。

流程体系不是随便建立的，需要在业务架构基础上，进行建设。否则没有人知道要建什么流程合适、已建设了什么流程、是否有冲突、在流程需要优化的时候，是否存在波及影响等等。

为什么需要建设IT系统，支撑数字化？

IT系统是业务架构、业务模型、流程体系的载体，是实现落地的工具；

不使用系统工具，由“人工”线下操作，会带了信息不透明，“人”在做数据统计与业务汇报、或者分析问题时，会排除不利己的因素，最终反馈到管理层的信息，是失真的。通过IT系统，目的一，是约束业务动作，规范化业务运行；目的二，是将所有业务数据关联起来，形成约束，防止信息失真，失去分析的意义。