导言

数字化转型之风猛烈地刮过后，一部分企业已经以某种形式开启了数字化转型工作。

但是，已经“上车”的企业，这趟数字化列车究竟将企业带向何方，中间即将遇到什么样的艰难险阻，内心其实多少有些茫然。一方面因为数字化技术依然在高速进步，数字化转型的目标本身就是一个“移动靶”；另一方面，数字化工作究竟应该如何有效开展，也同样没底。

约翰·科特是一名举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，他的核心思想是领导与变革，被西方誉为“领导变革之父”。

在变革方面，科特著有“变革三部曲”，包括《变革的力量》（1990年）、《领导变革》（1996年）、《变革之心》（2002年）。

在科特的理论中，更加关注人的因素。“从某种程度上讲，变革中的负面感受是不可避免的。当人类不得不改变自己以适应环境变化时，痛苦必然会相伴而生。”

技术在飞速进步，社会在不断发展，但与人性相关的基本要素并没有太大改变。因此，从这个视角来看，尽管作者所总结的观点来自于20多年前，但依然完全适用于当下的数字化转型。数字化转型的核心是转型，也就是变革。

变革中的常见八大问题

《领导变革》一书总结了变革过程中与人相关常见的八个错误，并由此形成了领导变革的八个步骤。

本文重点在于向朋友们分享书中指出的八个问题。为了让大家读起来不那么枯燥，或者说有更加感性的理解，尝试分享华为过去20年变革过程中的一些实践。这些实践许多发生在十多年前，华为变革初期阶段。即使如此，相信对于企业家朋友们有所帮助和启发。

No.1

未能消除自满情绪

大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。这个起始阶段并不容易，因为管理者有时会低估让人们走出舒适区( comfort Zone ）的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。《领导变革》

【观察发现】

最近两年，本人接触了大量开始启动数字化转型的企业。这些企业基本上都是国内优秀的企业，一般也是所在行业的龙头企业。数字化转型的动因，或者是应国家要求，或者是自身谋求进一步发展，或者二者兼有之。

凭借过去成功，大部分企业的领导对于自身实力一般都很有底气。甚至为之骄傲，不过这是非常正常的。听说数字化技术将给企业的机会与威胁并存，并不认为做出数字化转型改变迫在眉睫。

即使身处数字化漩涡中心的零售、金融等行业的企业，面对互联网等外来侵入者的威胁，也并不把数字化转型作为“救命稻草”，而是选择自认为更加可靠的途径寻求自救。

缺乏足够的危机意识，或者并没有真正将数字化转型置于真正的战略地位，数字化转型的行动以及效果只能是“锦上添花”。

【华为实践】

1999年5月20日，任老板在IPD动员大会上讲话中指出：从客观和主观上，公司都需要一场变革。

下面摘录了一段原始讲话：

“从主观上来说，我们要缩短产品开发周期，加强资源配置的密度，要提高产品的先进水平和质量水平。对于我们这种产品，如果没有各个国家的自我保护，全世界就只需要一个产品，一个品种，一个软件包就足够了，而不需要有这么多的品。正因为不同的割据，才形成了不同的产品。随着全球化越来越激烈，一个最厉害的软件包的优势就会突显。华为即使很好，或者是次好，就是说我们的软件只比别人差半英寸，就那英寸别人就不买了，就不要了，那我们就死掉了。所以我们不是躺在一个很好的和平时期里面，我们还能过两年好日子。只要你想过好日子，告诉你，苦日子已经来了。因此这场变革我们是不应客气，不应动摇的。各级部门都要紧密地配合起来，从主观上努力。”

“从客观上来说，中国要参加 WTO ，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和信息产业。美国还要什么呢？他把中国农民赶到城里面来吃美国粮食，这样美国粮食问题就解决了。美国要信息产业，那么国家为全局利益，也可能牺牲我们这个行业。因此我们很快就要与他们对阵了。当然，现在的对阵还是有保护的，将来的对阵可是完全没有保护的了，我们还能不能打得赢？打不赢就是以我们死亡或破产为命运。从客观上来讲，也没有给我们更多的时间让我们去摸索了，所以我们认为主观、客观都逼着我们必须要努力改进我们的方法。”

在IPD项目之后，数字化转型开展之前，华为的变革驱动一般都来自于业务痛点。这些业务痛点往往足以给公司各个层级带来足够的紧迫感。变革项目筹备阶段，血淋淋的统计数据（例如高企的存货周转天数等）、实物（如问题产品等）、跟先进同行对标（业界实践）等等都可以直观地说明当下业务存在的问题。

No.2

没有形成强大的指导同盟

尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟，为追求卓越的业绩而共同推进改革。如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。《领导变革》

【观察发现】

至少在国有企业，由于政府部门的强力推进，各种“威逼利诱”的政策逐步出台，数字化转型已经成为了“一把手工程”。

CIO们当然责无旁贷，承担起主推的重任。但是，数字化转型不应该成为CIO的“独角戏”。

业务领导与组织应该承担主要责任，而不只是一个需求的提出者。如何让业务领导真正投入到数字化转型中来，这一问题依然没有得到有效的解决。

【华为实践】

稍微了解华为的话，除了任老板，其他高层领导对变革同样有着深刻理解，并全力拥护变革。众所周知，任老板在华为内部的影响力之大，这不仅仅只是权威的力量。那又是如何做到这一点的呢？

据说，2000年春节后上班第一天的第一件事，就是在公司中总裁办公会议正式召开之前，任总以《无为而治》为题，对与会各位高层领导进行两小时的托福式的作文考试。

下面是从当时ZHENG副总裁的“试卷”摘录的一段：

记得任总谈到华为追求的是要做世界一流管理的公司，而不是技术一流的公司，技术的领先或许可以取得一个公司一时的鼎盛，但却没有持续的保证。中国企业错过了工业革命时代的培育，尤其象华为这样的新兴企业更缺乏体系化的规范管理，使得我们象年少似的过于浮躁。改革开放后，出现了许多一夜暴富的企业，如何生存并能持续发展，就是管理。

被内部员工称为郭老板的“试卷”摘录：

我作为长期从事具体业务的管理者，而今肩负着公司业务流程重整与IT基础设施建设的重任。或许这类责任本身缺少点个人的具体业务的成就感，或许更多需要有“无产者解放全人类才能解放自己”的悲壮，但我无怨无悔，甘于默默无闻，尽心尽力于公司各项业务流程的优化与重整，以提高整个公司的管理效率，提升公司整体核心竞争力。要使华为“无为而治”就要让全公司各部门、全流程的各个环节有机自如地运行起来，共同推动公司管理点点滴滴的进步，促进公司整体核心竞争力的提升。IT建设与人力资源建设的成功实施，势必加速整个公司走向“无为而治”的管理境界。

文中清晰地透露了一般人的思维，保驾护航哪有冲锋陷阵风光呢。郭老板后来作为轮值CEO，也长期分管公司的管理变革工作。

当然，“考试”本身并不能让高层领导形成更团结的同盟，但通过这种独特的形式开始让高层领导深刻理解一流管理体系对于华为未来发展的价值，并逐步统一目标、统一认识。

No.3

缺乏明确的变革愿景

失败的变革往往有大量的计划、方针和项目，但是缺乏愿景。在一些成效平平的变革案例中，管理层对于变革方向有一定的概念，但他们的想法要么过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则：如果你不能在5分钟以内把你的愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。《领导变革》

【观察发现】

前两天在一个数字化相关的微信群里，有朋友提到，当前国内企业普遍喜欢强调，在数字化转型方面，领导层要“统一思想，统一认识”。西方企业怎么提呢？共同的愿景与蓝图。

早期在《聊聊国企数字化转型战略误区》一文，许多国有企业都已经制定了愿景和蓝图，并广而告之。但蓝图本身往往大而空，加上缺乏行之有效的落地措施，被称为数字化“乌托邦”。没有人真正将此当回事。

【华为实践】

早在1997年5月30日，任老板在上海邮电－深圳华为管理研讨会上以“抓住机遇，调整机制，迎接挑战”为题的汇报中提出：“建立和健全科学的管理体系”，通过业务流程重整，理顺组织系统和管理系统。

在过去的20年里，任老板明确开始提出“建立健全科学的管理体系”。我认为这是最直观的变革愿景。

根据不完全统计，接下来的20年里，任老板在内部正式讲话中，“管理体系”一词共出现过近100次。

从前面摘录的郭老板的“作文”中，看到了他角色变化过程中，短时间心理变化。郭老板也看到了任老板建立管理体系的决心和战略意义。这个工作调整，并不意味着权力被削弱，更不是离开核心领导班子。（本段纯属瞎猜）

作为一个长期混迹在变革体系的小角色，本人之所以心无旁骛的始终如一的搬搬砖，一方面是看到了“教堂”的意义，另一方面更是看到公司认同搬砖的价值。对于小角色来说，后者的意义更甚于前者。

在随后的三次重大的流程变革中，通过IPD项目引入了端到端的产品开发管理体系；通过ISC项目引入了端到端的供应链管理体系；通过IFS项目引入从业务到财务的端到端的管理体系。至此，以端到端流程为核心的运营管理体系基本形成。

到2017年，任老板在一次内部讲话中讲到：“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但管理体系不会。”

No.4

未能充分宣传变革愿景