2020年，全球疫情引发的经济危机，使得“反全球化”思潮重新抬头，国家间的博弈发展到新阶段，全球化进程中的中国企业也处于关键的十字路口。中国企业只有坚持全球化发展方向，破除全球合作的阻碍因素，在“全球化重构”和局部的适应性调整中，以数字化实现自我升级，才能走出疫情导致的全球经济衰退漩涡，塑造更坚实的全球产业链，强化全人类面对危机的协作能力，成为构建人类命运共同体的中坚力量。

01

全球化的要求

各国经济相互关联，已经经济全球化趋势不可逆转。经济全球化的优点很多，它加速了资金、技术、知识和商品在全球范畴内的流动，给发展全球经济注入了新的活力，为中国企业新的发展机遇提供了便捷。

首先，经济全球化带来的发展机遇。我国不仅是世界上有名的人口大国，具备较强的消费能力和资源，此外还是一个以劳动密集企业为主的国家。所以在此种社会背景下出海企业，也将获取更优质的资源配置和经济收益。随着近年来我国整体经济水平的全面提升，出海企业也逐渐成为了我国经济发展的重要组成，对于企业中的技术改革和管理更是起到了极大的提升与优化，有助于出海企业进行经营结构调整，可以说对于企业发展带来了实现显著的影响和帮助。其次，经济全球化带来的冲击。当前我国整体经济呈现飞速发展的趋势，但是我国市场经济体制还处于不断完善过程中，政府的管理经验还缺乏成熟性，在经济全球化发展的背景下，很容易产生出海企业数字化的紧迫性经济和企业发展中的不协调问题。外国企业经营给我国行业发展带来影响的同时，也扩大了企业对海外市场的认知。单纯的保护国内市场是不足以满足企业发展的需要，全球化为开拓更多市场提供了机会。

中国是世界上唯一具有全部工业门类的国家，制造业在全球产业链中举足轻重。全球价值链视角下，制造业结构优化要求在全球生产部门构建的生产网络中，从国家、行业、企业直至工人的宏微观角色，其经济活动从较低价值向较高价值的方向发生变动。加入全球价值链环节并依托价值链实现国内产业结构优化已成为制造业发展的趋势之一，中国制造业企业可以从价值链中获取产业发展所需的知识技能，提高创新能力。全球价值链上游国家对中下游国家具有逆向溢出效应，中国制造业要加入全球价值链参与国际分工就必须遵从引入技术、掌握技术、对技术改进创新的学习模式，并且中国产业链能否无缝接入全球分工直接影响制造业企业的协同发展。

成长型企业已经成为我国经济发展中最具有活力和发展潜力的企业类型，同时，成长性企业也是对市场拓展最有动力，最有紧迫性的企业。成长型企业立足于国内，全球的市场也同样有着强大的需求，也在等待他们去开拓，在中国市场的发展经验也需要推广到全球。成长型企业的发展同样面临着全球化的要求，也需要全球的市场来验证。

尽管近年来出现“反全球化”思潮，经济全球化仍然是当今人类社会发展的大方向。改革开放40年来的中国经济发展实践证明，对外开放和积极参与经济全球化是经济增长和社会发展的关键推动力。中国对外投资和出海企业群体的不断扩大，必将推动经济全球化更深和更广地发展。

02

文化交流的要求

出海企业的企业文化是出海企业跨国管理的核心内容。多元企业文化己成为激荡出海企业发展的内在动力。出海企业的业务分布在不同国家和地区，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。有了跨国企业文化作为内在动力，在出海企业面临困境时，出海企业仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

出海企业管理涉及来自不同国家和文化的员工、供应商及顾客等主体，跨文化管理的实施效果往往关系到出海企业的经营成败。文化包容性较强的企业能够更快更好地融入到东道国的市场环境中。出海企业应重视企业内部文化冲突，做好跨文化管理措施。

出海企业所要面对的不仅是复杂多变的国际经济环境，还有层次多样、差异较大的文化环境。国家文化是每个国家和民族所特有的知识、价值观、风俗习惯、宗教信仰等的总和。出海企业管理中总会涉及不同文化的差异，以及由此造成的文化冲突。出海企业文化冲突大致包含三个层次：第一个层次是个人文化冲突，即当地员工与领导层的冲突。第二个层次是企业文化冲突，即企业管理中不同的商业惯例、思维方式和准则等引起的冲突。第三个层次是国家文化冲突，即母国和东道国文化的差异与碰撞，这一层次往往关系到跨国公司经营的成败。

出海企业管理人员要充分尊重文化差异，在了解不同文化、价值观和思维方式的基础上进行文化整合，形成新的企业文化和理念，制定出企业人力资源管理、团队建设、业绩评估、市场营销和处理公共关系的策略。出海企业的成功经营与管理需要建立共同的价值观，这是企业开展业务之初的首要任务。通过培育出一批具有国际竞争力和影响力的跨国企业，将会加快国内企业融入全球化分工的过程，并逐渐在一些领域发挥影响力，从而有利于推动形成新的全球发展机制。

中国与世界各国加速交流与融合，中国的新一代年轻人受西方文化的影响，固有文化差异逐渐淡化。出海企业经营者需要适时调整管理策略，制定合理的跨文化管理制度。鼓励员工提出反馈意见，实现双向沟通，提高职员跨文化沟通的积极性。

03

全球合规的要求

在当前全球经济下行以及贸易摩擦的影响下，无论是海外投资还是海外运营，企业尤为注重合规性，风险管控是企业出海必须要考虑的。要随时关注监管法律法规的动态，因为合规性与企业盈利和声誉直接相关。特别是针对全球化发展战略，及时洞察不同国家和地区的法律法规是企业遵守合规要求的关键。

随着上世纪70年代以来经济全球化的深入，联合国等国际组织及不少发达国家都制定了强化企业合规经营的法规，各类组织越来越关注合规及风险控制。早期时，合规的风险很大，风险敞口也很大。现在，结构变得更加复杂，要求变得更加严格。实践表明，建立合规管理体系，能够防范、应对和控制风险，铸就保护组织品牌和声誉的防线。早在2006年，发达国家如澳大利亚就发布了《合规项目》国家标准，著名跨国公司如西门子、微软等纷纷建立了合规管理体系。

企业要想在全球化中取得发展，对世界各国的政治、经济、法律、文化都要了解，要考虑怎么在一条合规的道路上走得更远。中国企业在走向世界之时，面对的是已经改变了的全球竞争新方式和全球竞争新规则。只有理解和把握全球竞争的新方式以及新规则，我国企业才有可能实现跨越式发展。

近年来跨境数据政策成为对外投资和运营中的热点问题。欧洲率先颁布通用数据保护法规(GDPR)，又于2018年11月14日制定有别于个人数据保护的非个人数据自由流动框架，而且这种数据合规性要求的监管政策将会成为未来的一种趋势，出海企业的数字化过程也需要充分考虑各种相关合规要求。

2018年我国颁布的《企业境外经营合规管理指引》也明确规定：企业开展境外日常经营，应确保经营活动全流程、全方位合规，全面掌握关于劳工权利保护、环境保护、数据和隐私保护、知识产权保护、反腐败、反贿赂、反垄断、反洗钱、反恐怖融资、贸易管制、财务税收等方面的具体要求。这不仅要求出海企业经营合规，也对企业在不同国家和地区经营提出了更好的合规要求。对于数字化过程中不可缺少的企业经营核心数据，也上升到了数据安全高度，出海企业除了要满足以上法规要求，还需要同时满足《互联网安全法》要求。

04

财务与资金管理的要求

出海企业的财务会计部门原有的国内财务管理规则和方式已不能适应跨国经营管理的需要，需要转向按照全球公认的会计准则、法规。由于税务和法律制度的关系，出海企业国内与海外机构之间关系十分复杂，这些机构分布在不同国家，每个国家具有不同的法律、经济、政治、人文环境、职员的素质参差不齐。从全球化财务管理的角度，采用集中的资金管理成为多数出海企业的选择。集中资金管理方式需要资金管理中心人员根据不同国家的经济、金融要求进行管理，如果没有一个完整统一的数字化财务管理平台，降低管理的复杂性是不可能完成的。

数字化财务管理是出海企业全球化管理的核心，如何在战略、业务绩效、风险和合规性、资金结算以及效率等关键领域为企业带来价值。相对传统会计，随着新技术的应用，有了连续会计、熄灯会计、智能财务及战略财务等。

新的定义，以更低成本满足更高效率要求，提供更多有价值的财务服务，实现财务转型。财务越来越多参与到企业战略决策和企业合规管理，是支持企业商业模式转型的战略伙伴；数据的实时性、多维度和可追溯性越来越迫切，可实时查看详细的盈利能力信息。这些都强烈表达了几个信号：简单，实时，合规，创新。

在大数据及人工智能推动下，出海企业财务管理面临创新转型。在大数据背景下，出海企业的财务管理更注重灵活性，需要关注企业不同单元中具有个性化要求的独立个体对财务管理的需求，强调更广泛的适应性；财务管理更注重市场环境的变化，强调财务管理与市场的紧密结合，并能够顺应市场的变化而调整；财务管理更强调快速反应、柔性化，管理过程更富有弹性，包容度和管理阈值更加宽泛。出海企业数字化通常都是从财务或生产部门的需求作为源头，逐渐扩展开来，财务的数字化总是做为数字化转型的重要部门。出海企业的大跨度地理空间和不同国家的管制要求都迫使出海企业将财务数字化放在企业管理的重要位置，只有财务管理有效了，企业管理才有大幅度提升的空间。

对于出海企业，需要站在集团管控的高度上来看待一个组织的管控问题，构建管控体系。共享中心建设，尤其是先期的财务共享中心建设，要解决效率的提升和降低成本两个问题。当然，共享中心建设的技术条件日趋成熟，机器人、大数据技术成熟应用提高了业务处理的自动化、智能化水平，实现了跨业务、跨职能的整合；人工智能、物联网、流程自动化、区块链和协作网络等技术打造人机协同的智能化共享服务平台也在逐步发展。以财务共享场景为例，当业务扩张时，你需要的财务和支持人员就多，不同地域的会计标准不同，又会导致人员信息滞后和阻隔，会计信息不准确，会计服务质量和满意度就会下降。如果上升到财务共享服务高度，通过自动化地连接业务数据，信息整合，其实可以实现一种大数据应用场景，提高效率，降低运营成本。比如报销、发票核对、往来清账等可以让机器人智能化去操作，更多的财务人员解放了劳动力，投入到智能化的数据分析中。财务共享服务的实质是什么?财务共享服务可以实现集中透明，从而加强管控。一个出海企业在财务共享服务的基础上，就可以建立企业经营成果数据化，有了数据就可以做基于业务的智能分析与洞察，避免大量集中的重复性劳动。随着技术不断改进提高效率，RPA辅助应用，基于人工智能的AI分析和预警，大大提高出海企业财务管理工作效率。

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供应链管理的要求

供应链管理一直是制造业出海企业管理的核心业务之一。出海企业生产与运营管理包括跨国组织、管理与生产、质量、后勤和技术支持有关活动的原则、制度、流程，供应链管理正式生产与运营管理中最重要的工作。出海企业直接面对的是一个全球化的网络范围的协作，如果整个分布式供应网络缺乏可视性，将导致执行力与资产利用效率低，对客户需求的响应延迟。要实现和优化供应链管理就需要一套完善的信息系统做支持，否则对供应链的投资收益将是令人失望的，对整体供应链能产生深远的影响。

制造业出海企业在国内展的积累期都或多或少的在企业实施了一些供应链管理系统的建设，但是在出海后，海外市场与国内市场，海外工厂与国内工厂之间就自然而然地形成一个整体，供应链管理系统也需要随之改变。出海之后的供应链要充分考虑跨国经营的多种现实问题，把国内外的客户需求和企业内部不同国家的经营活动以及全球供应商和分销商的资源融合到一起，从而形成一条以多元化经营管理为目的的完整的供应链，真正体现用户需求为中心的经营思想。

出海企业供应链需要数字化，数字化后的供应链管理系统将企业的业务流程看作是一个紧密联系的供应链，其中包括不同国家的供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的子系统，如生产制造、财务、市场营销、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括企业的融资、投资以及对竞争对手的监视管理，每个子系统有根据不同的国家有着不同的管理要求特质。

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本地化人事管理要求

出海企业人力资源管理体制包括跨国的企业组织、管理人力资源的原则、制度、流程和机构及职能。关注人力资源开发与人事管理合规已经成为跨国经营管理中的重要任务，传统的记账式人力资源管理已不能适应出海企业跨国经营的需要，人力资源管理需要用数据说话，通过数字化的方式，高效率低成本地完成全球人力资源管理的流程、全球人才的招募和赋能，并在过程中给予候选人、员工、经理、HR和高管良好的体验，并提供数字洞察，为业务决策提供支撑。

出海企业人力资源管理薪酬设置需要数字化。跨国人力资源管理薪酬体系要面向不同国家的法律规定，要考虑不同国家的人力资源成本和不同劳动力市场的薪酬水平，以及外派过程中涉及到的补贴，要使用不同币种支付薪酬，使得出海企业的薪酬体系更加复杂。数字化的薪酬体系可以综合管理中国和东道国的薪酬设置，将东道国的货币与人民币统一管理，减少跨国人力资源薪酬管理协调工作。

出海企业人力资源管理协调需要数字化。出海企业人力资源管理内涵远比国内丰富。数字化的人力资源管理可将不同国家地区国籍、不同文化背景的员工所涉及的政治、文化、宗教信仰等内容协调管理，降低企业管理运营成本。

出海企业在不同国家的人力资源管理关注点需要数字化。出海企业在不同国家的员工对职业成长的诉求及渴望都是不一样的，而不同国籍的员工对职业关注点及归属感更不相同。数字化的人力资源管理可针对不同国家，不同文化，不同类型的员工协调管理各自的关注点，促进不同国家员工的职业发展。

出海企业海外子公司人力资源规划的最终目标是为企业的长远发展，特别是国际业务的发展提供人力资源保障。数字化的人力资源管理可以确保规划实施和落地，可有效地持续解决出海企业在海外业务发展中的动态人力资源需求，并制定匹配的人力资源政策。统筹负责人员招聘，按照各海外子公司的管控战略和管控方法，有针对性地制定培养办法。

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营销及业务统一管理要求

在信息技术发展的时代中，出海企业的价值链形成价值网络，企业、客户、供应商、合作伙伴、信息、资金等构成了动态的“价值网络”，企业需要以顾客需求为中心、与网络中各成员高度协作、借助信息技术所带来的快速响应能力以及低成本优势来制定解决方案，以满足顾客日益增长和不断变化的需求。面对变动速度更快的海外市场，更需要营销与业务统一协作，快速适应全球市场的变化。

如今，随着市场竞争日趋激烈、技术创新驱动产业变革，企业数字化转型后，将营销与业务统一管理，出海企业以此为基础进行战略分析、培育核心能力，完成价值再造以及战略转型。企业的管理者需要从更有价值的视角去扫描环境，而不是局限在传统的市场营销概念。数字化的营销与业务一体化管理可以塑造形成一套以“为客户创造价值”为核心的新的价值传递体系，完全不同于传统营销管理体系。数字化的营销体系更聚焦于企业内部体系所进行的价值创造和价值流动，通过生产和管理活动创造价值，最终向企业体系外部进行传递，实现客户满意。数字化营销体系在本质上是以传统营销活动为基础，传递到客户手上的不仅仅是产品的价值，而是涵盖产品、品牌、渠道、服务、信息等一系列营销组合的价值集合，是实物价值与虚拟价值相互融合、相互促进的产物。

(本文节选自盘古智库数字经济课题组、SAP联合发布的《出海企业数字化白皮书》，标题为本刊记者所加)

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