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华为崛起的密码：客场战略
浏览次数：435 发布时间：2019-12-10 09:29:53
近日，《DIGITIMES》发布研究报告显示，华为手机芯片今年的出货量大幅度增加，目前已经有超过70%的华为手机采用了自家芯片，在国内，平均每五台智能手机就有一台采用了华为芯片。据相关人士分析财报数据显示，由于芯片的营收业绩不断的增加，华为的芯片公司已经超越了老牌芯片厂商联发科，正式成为亚洲第一芯片设计厂商。在芯片领域获得的突破只是华为“客场战略”成功的一个缩影。长期以来，中高端芯片一直是西方跨国科技寡头的主场，芯片行业不仅仅研发周期长，风险高，投入动辄上几百亿元，国内众多科技企业，看得起玩不起，极少进入到芯片领域之中，而少数的芯片企业，也一直蛰伏在低端领域。华为之所以创立海思半导体，其目的就是为了实现芯片的自给自足，降低对外国芯片厂商的依赖，但困难重重，一直处于低端领域。随着华为手机的崛起，华为通过手机芯片，另辟蹊径，杀入主场。所谓客场就是对手控制薄弱的地方。客场战略，是指从客场迂回逆袭主场的战略。在已知市场空间中，企业把主要精力投入到竞争程度较低的领域，建立发展基础，开发竞争力较高（例如性能相近而成本很低）的产品，进而形成自身优势，通过价格战，打破市场主场格局。主客场是个相对的概念，在一定前提下，农村市场相对于城市市场是客场，而低端市场相对于高端市场也是客场，国外市场相对国内，也是客场。一般而言，主场部分格局稳定，利润丰厚，往往是寡头垄断形态，新进者的竞争压力大；而客场部分格局未定，利润较低，新进者竞争压力较小。华为并无官方文字来表述客场战略，但客场战略脱胎于农村包围城市的战略思维，在华为多年的商业实践中，又发展出了新的内涵。纵观华为创建以来的30多年历程，华为一直在红海中拼杀，先后历经多次严峻的竞争挑战，之所以能够成功的化不利为有利，在激烈的竞争中存活下来，并且还能够实现自身的成长，跟善于使用客场战略是分不开的。
客场作战的缘起
1987年，任正非以2.1万元在深圳注册创办华为公司。一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。很快，任正非发现，做代理不是长久之计。如果想要继续生存，想赚大钱，就必须有自己的产品，需要独辟蹊径。为什么选择农村？当时，国内电信市场是一个红海，城市是国内的通讯设备的主场，几乎全是洋货，处于“七国八制”时代。即，中国交换机市场上的大型局用机和用户机，主要来自国外7个国家，8个品牌。这是个竞争异常激烈的红海。在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。尤其是，大的电信企业追求产品稳定性和品牌公信力，没有谁敢轻易使用一家名不见经传的小公司所研发出来的设备。在这种大背景之下，弱小的华为怎么干？任正非想到了“农村包围城市”。于是，华为撇开大城市，面向农村地区开发市场，在跨国巨头的视野之外中寻求生存的机会。1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。那时公司员工仅50余人。1993年，华为的大型数字程控交换机C&C08研发成功，令同行抓狂的是，价格比市面洋品牌低2/3。1994年，任正非写了一篇文章《对中国农话网与交换机产业的一点看法》，总结了自己对农村市场形势的思考，进一步表达了华为要进军农村市场的战略决心。而C&C08，则是他攻城略地的重型武器。1995年，C&C08交换机通过原邮电部的生产定型鉴定。恰好在这一年，中央提出了“村村通”计划，这给C&C08的发展带来了腾飞的契机。C&C08一炮打响，斩获了13亿元的订单。“农村”客场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和强大的竞争对手在通信市场打持久战。客场的成功，也锤炼了华为最擅长的战法：价格战。后来有人评论说，对于以高利润率为目标的国际巨头来说，这几乎是一种无解的竞争策略。客场战略的目的
客场战略的目的并非是为了永居客场，而是为了杀入主场，形成新的格局，所谓反客为主。华为实施了国际化的“客场战略”之后，终于反客为主，成为国际领导者。农村包围城市的发展策略帮助华为打开了国内市场，也形成了成熟的产品体系和人才队伍。但此时的华为还不足以杀到主场跟巨头硬碰硬。随着国内市场日趋饱和，华为要形成新的突破，于是，海外市场就成为了最佳的选择。任正非说：“为了活下去，我们必须走出国门，主动进攻，在市场搏击中学习，熟悉市场，赢得市场。我们决不后退、低头，不能被那些实力雄厚的公司打倒”。在这个阶段，华为依然坚持客场作战，率先进入不发达和发展中国家，避免与海外巨头直接交锋，同时，依然坚持提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，艰难的进行国际扩张。1996年，在香港完成了第一单境外业务。1999年在也门和老挝正式中标。自2000年起，捷报频传，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场，逐一成为华为客户。特别是泰国的华人比较集中，华为产品受到欢迎，连续拿下了几个较大的移动智能网订单。随着华为自身的完善，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等，华为也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始靠近国际主场，在关注已久的西欧市场上开始了行动。西欧市场与发展中国家市场不同，在通信领域已经属于领先范畴，换句话说，是国际科技巨头们耕耘已久的主场。从2001年开始，华为通过与当地著名代理商合作，先后进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网项目中，当时同华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为的DWDM产品在这个项目的一期建设中就可为LDCOM公司节省35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，而华为的产品在技术和质量都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这种巨大的优势一下子打动了LDCOM公司。任正非回忆说：“华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。国际化的初级阶段华为的重心还是在发展中国家。”2009年，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。华为真正实现了全球通信设备市场的“三分天下”。而到了2013年，华为的销售收入达到395亿美元，其中66%来自海外，华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球同行业的老大，从追随者变成领导者，一直到现在。客场战略的新意
客场战略还有另外一层含义，可称为喧客夺主。通过客场巧妙造势，在主场获得优势，进而打开僵局。华为公司进入手机市场的历史有十多年，但一直处于边缘地位。2004年华为终端公司正式成立，2005年获得了生产资质，当时主要生产定制机——小灵通，不面向个人消费者。小灵通的好日子很快过去，iPhone引领的智能手机时代来临。然而华为手机不见起色，在2008年时，差点把手机业务卖掉。2009年，华为首次展示了其首款安卓智能手机。但遗憾的是，该手机在市场反响不如同行。卖了一年后，2010年底统计的华为手机的总销量只有300万台，而同年iPhone出货量4750万部。三星出货量2.802亿部，诺基亚出货量4.53亿部。真正的突破来自2011年。随着苹果手机的大卖，华为终于意识到智能手机市场是一个前所未有的大市场，于是，任正非把原来的欧洲总裁余承东拉过来负责手机，并带上高管与华为手机公司开了个“遵义会议”，会议指出消费者业务纳入公司主航道，一定要面向消费者做手机，而不是继续面向运营商做手机。此时，国内市场是苹果三星垄断天下，国产手机竞争激烈，而小米是当红产品。华为手机质量虽强但业绩欠佳。如何获得主场资格呢？欧洲回来的余承东，玩出了新意。他在战略上进行了大刀阔斧的改革，研发几乎从零开始摸索，产品上对标国际友商中高端，从P1和Mate1一直在拓荒，直到P6才看到了希望，更没想到Mate7厚积薄发，带来了信心爆棚。熟悉华为手机发布会的人会发现，华为手机的首发发布会基本都在国外，而且主要是在欧洲，明明是国产品牌，为什么华为选择先在国外开发布会？查阅历史会认为，华为的惯性使然。华为在2004年的时候，以中国第一款WCDMA手机参加法国戛纳3GSM大会；2009年，在西班牙的展示了其首款Android智能手机；2010年，在德国IFA上发布智能手机IDEOS；2013年在英国伦敦发布P6。华为明明一直在走全球化的路线，自然而然会把眼光放在国外。但产品销量始终上不去，看起来像是虚张声势。直到Ascend Mate 7这个标志性的产品出现，客场战略才有了大施拳脚的空间。2014年9月4日华为在德国柏林举办Mate 7全球发布会。谁也没想到，这款性价比较高的手机出人意料的成了爆款，以至于在上市后因备货不足而导致严重缺货。海外市场Mate7给华为带来了巨大声誉，Mate7成功跻身499欧元的档位，“侧着身子挤到了高端机俱乐部”。 这种先欧洲、后国内的做法，产生了明显的“客场优势”：在欧洲客场上赢得的曝光度，形成的良好口碑，反馈到国内，反衬出华为手机的高大上的国际形象，迎合了许多国内用户的心理，无形之中，也跟无法去欧洲开发布会的国内同行拉开了距离。同时，华为手机又在价格上“讨巧”，同一产品国内定价都要比国外的便宜不少，例如爆款Mate 7国内产品定价2999元，最高4399元（2999、3699、4399三个配置），当时的iPhone是5000元左右。此举使得国内消费者满意度大大提升。逆袭主场大获全胜。华为消费者业务打破了在中国高端机市场打破了苹果和三星不可战胜的神话，也为后面挺进超高端的华为Mate RS保时捷设计打下坚实基础。华为手机开启了疯长模式。截至2019年Q2，华为在中国手机市场已经处于领先地位，据市场调研机构 Canalys最新发布的报告显示，华为在中国智能手机市场出货量整体下滑3%之时，竟同比大涨66%。在华为的发展历程当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标。怎样活下去，不同的企业会有不同的套路。华为在长期发展中形成了客场战略，先从薄弱的客场下手，积蓄能量，然后主场获得突破，这给处于红海中的企业提供了一个新的视角，对越来越多走向全球化道路中企更有积极的意义。
